WH集团人才盘点案例

项目背景：2018年7月，P2P行业暴雷愈演愈烈，甚至出现了 “短暂性休克”式的行业危机，不少存续平台断臂求生。面对突如其来的行业危机和发展挑战，五年来快速成长的WH集团也处于内忧外患的局面：政府的政策紧缩、百姓的信任下降、人员冗余、效率低下等，

问题分析：

WH集团的创利规模和人员效率对比同行存在明显差距，与“成为科技金融领导者”的集团愿景相距甚远。（对比同业现有人员规模较大，且后台人员占比较高）

关键原因分析：

组织臃肿，人员冗余

选人精准度低

没有主动淘汰机制

员工晋升标准及评价体系不完善

解决方案

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以人均创利水平确定编制总人数，按照保障前台、控制中台、优化后台，分别设定相应人员编制

定编方案：

前台业务（以效定编）：以经营利润为量化指标确定人员编制

催收、审批、电销、客服等操作岗位根据业务发展情况，严格按照产能标准进行人员管理。

中后台（以岗定编）：对标行业，基于关键业务梳理核心工作，并结合现有人员的工作饱和度确定编制总人数，按月结合工作进度进行需求审批。

人力、后勤、财务/资产负债、法务对标行业的配比水平，进行人员编制设定。

聚焦核心业务和关键工作：从组织管理上，重组机构、减少层级；从人才管理上，加强盘点和优化

针对管理幅度小于7的管理人员及团队进行评估和调整。

加强试用期管理，HRBP提前介入，根据试用期业绩表现、综合潜力评估，不合格者不予转正

定期人才盘点，针对各部门各层级需优化人员，加强对“2”及以下人员的流动管理，坚决淘汰“4”和“5”，逐步优化“3”

岗位空缺优先内部选拔，保证优秀人才的流动，提高人力利用

职位等级体系确定。任职资格是基于职位序列/岗位设计明确对任职人员各方面的胜任要求，职位等级体系是任职资格的基础

WH任职资格管理体系分为五类任职标准，采取分类单独进行认证，不同类型认证标准不同

建立专业技术通道——资格认证维度

完善任职资格标准以及任职资格流程

岗位空缺内部无合适人选，对外吸引优秀人才，提高员工整体水平，提升人效

精准选人培训，落实精准选人体系

金牌面试官认证

方案实施成果

培养了53名金牌面试官及7名认证官，确保选人的精准度

10月底前，公司人数从1300下降为1020人，直接人工成本下降400万/月

架构更简捷清晰，组织更灵活

梳理并明确职位等级体系及任职资格，明确晋升标准

提升选人精准度，避免选错人的损失