P公司销售激励案例

项目背景：P公司家快消品的生产和销售企业，公司成立以来一直细耕区域细分市场，目前公司华南已经拥有一定的客户市场。三年前，公司打算将华南地区的成功经验向全国进行快速的复制。但是近年来，销售业绩增长缓慢，销售人员狼性大不如前，为此P公司希望通过激励政策的调整和设计，来改变现有的状况。

德锐针对P公司以及市场现状做了一些分析：

市场成熟度差异大：华东地区的销售额占比公司整体销售额一半以上

销售部门架构扁平化：主要的客户群体在8大省份，分别有8位业务人员进行8大省份的市场开拓和市场维护，所有销售人员均向销售副总进行直接汇报

提成制度现状：目前所有的省份应用的是一套提成方案，按照销售额的绝对值进行提成的计算。（提成=负责省份销售额*提点）

在市场成熟度差异大的背景下，P公司仍然按照销售额的绝对值进行提成，这也导致公司在销售人员管理和客户资源管理上遇到了诸多的阻力（小市场没有资源以及压力大，新员工无法分享客户资源，面临多重挑战）

在设计薪酬之前，德锐与P公司首先明确了当年的销售目标和销售策略，明确了“老市场稳中求进”“新市场高歌猛进”的销售策略。并在此基础上拟通过销售激励的设计，提高销售人员的积极性，打破以客户存量作为提成的主要依据的提成现状，提高薪酬的内部公平性

解决方案设计

由于新老市场的销售策略不同，因此，德锐首先对内部的市场区域进行划分，将市场分为成熟市场、增量市场，对不同的市场采用差异化的薪酬设计

设计思路：根据不同的市场类别，设计差异化的薪酬策略，确定薪酬结构以及支付依据，打破仅关注“业绩绝对量”的奖金计算惯性

底薪：为了提高对销售人员的激励，德锐为其设计晋升通道，将销售员分为销售总监、高级销售经理、销售经理三个级别，每个级别按照胜任力划分3档，每个档对应一定的底薪金额

德锐与直线经理通过人才盘点，综合评定员工的胜任力、过往业绩，确定员工所在的职级和薪档

浮动：成熟市场的浮动薪酬取决于销售收入、A类客户占比、客户满意度、新产品销售四个指标的完成情况，考核权重占比分别为35%、25%、20%、20%。

奖金设置的目的是为了刺激销售增量，因此增量市场的浮动薪酬取决于销售的增量，而不仅仅是销售的绝对量

方案落实

根据人员的个性和特征和市场情况，进行匹配

比如性格和收入求稳、对出差敏感的销售员工主要负责成熟市场的维护

比如冲劲较强、想要获得更高奖金收入的销售员工主要负责增量市场的开发

对于新的业务员，同理可根据其经验、能力进行人员分配

由于激励方式的改变，使得存量不再成为奖金高低的关键，所以新销售人员同样可以分享现有客户资源